创业初期的一些策略
这里讨论的创业并不包含所有不受他人雇佣、自己创造财富的商业行为（也就是经商）。
更具体的，也就是并不包含传统的小商业户，例如，奶茶店、化妆品店或是婚纱店（无论是线上还是线下）。
因为小商业户所从事的领域相对成熟，风险较低，回报相对较少，商业规模也很有限。
这里讨论的创业指的是一项高风险、高回报的商业行为，创业者要提供一个从未存在或是进行过极大改良的产品或服务。
这三个特性决定了创业是一个非常非常艰难的过程，创业把大量复杂艰难的任务综合到一起，同时还要考虑运气的干扰。
创业的成功概率很低，绝大多数（90%）的创业公司都会倒闭。
作为一个创业者，面对巨大的未知，唯一的目标就是提高成功的概率，降低失败的风险，让公司和产品存活下去。
每个创业的经历都有着其独特之处，其成功的模式和路径并不适用每一个创业公司，尤其是那些想做出巨大变革的公司。但有一些非常底层的原则适用于大多数的创业公司，这些经验可以避免创业者犯一些常见的错误，少走些弯路，提高成功的概率。
创业有两个重要的特点，一个是要做的（或者说可以做的）事情太多，一个是资源非常有限。
接下来要讨论的策略大多集中在两个问题，如何在繁复的过程中区分主要和次要的因素？如何高效地利用有限的资源？
做人们想要的产品 / Make things people want
组建一支强大的团队 / Build a great team
把小做好，再做大 / Start small and expand
非常之时，采用非常手段 / Do things that don’t scale
总是迅速地做出正确的决定 / Always make the right decisions quickly
身体要棒，动作要快，工时要长 / Exercise more, execute faster and work longer
1. 做人们想要的产品
Make things people want, love and even addict
这个原则可以认为是所有原则中的最高原则。
尤其是在前期产品不成熟的情况下，更应该反复的追问：
这个产品是人们想要的产品吗？它能够给人们带来效率上的提高或是需求上的满足吗？
如果产品是对旧有方案的改进，那么这个产品较之旧有的方案有什么样的优势？这些优势足够强大到用户改变自己的旧有习惯来适应这个新产品吗？
如果答案是否定的，那么所有其他的原则也就失去了意义，所有的努力也就都白费了。
做人们想要的产品似乎是显而易见的道理，但却很容易被创业者所（长期）忽视，原因在于：
创业者需要处理和关注的事情太多，以致忘记了分清主次
创业者会把一些错误的噪音认为是用户喜欢的信号
创业者会因为自己做出了很多努力，本能的回避用户不接受产品的事实
为了精准的验证，初期产品的设计要避免一些低级的错误，也就是说：
“Develop the product to the baseline level of quality the market requires.”
一些基本的产品设计原则有：
1.1 核心的功能要少而精
正如上图所示的，如果功能过少，用户可能会因为基本的需求难以满足而抛弃产品。如果功能过多，用户会被无关紧要的功能所迷惑，从而降低了产品的实用性。
“You have to make every single detail perfect. And you have to limit the number of details.” - Jack Dorsey
1.2 在重要的位置放重要的信息
Most people don’t read, but scan. 大多数人不会仔细阅读，只是大致浏览，看到感兴趣的才深入了解。
简而言之，就是要把重要的文字信息放在左上侧，这可以认为是UX设计的第一原则。
1.3 提供一个精美，至少是不差的UI
人们会通过表面的设计来评价产品的实用性，或者说通过设计来判断一个公司的专业程度，从而来决定给一个产品多大的信任度。
1.4 分析用户的行为，听取用户的反馈，始终保持和用户的沟通
Talk to users a lot
对用户的分析应该从第一天就开始，记录用户使用的行为，基于获得的数据来进行必要的性能改变和策略决定。
始终保持和用户的沟通，不断听取用户的反馈。基于用户的反馈来改善产品，是验证产品有市场需求（Product/market fit ）最为保险的方式。
相比大公司，创业公司的一个优势就是可以在一个非常具体的问题上成为专家，尤其是对用户的了解。
对用户在一个特定问题上，全面充分的了解可以算是公司的一个重要财产。
参考阅读：The only thing that matters - Marc Andreessen
2. 组件一个强大的团队
“A startup messed up at its foundation can’t be fixed.”
选择合伙人（联合创始人）是一件极其重要甚至是致命的决定。
1，合伙人是公司前期的主力，如果合伙人比较懒散自私，公司的效率会大打折扣，如果其愚钝肤浅，在决策上也会有很大的影响
2，合伙人将拥有大量股份，一旦合伙人离去（即使有vesting），股权分配不佳会对融资和吸引人才造成影响
3，合伙人将是公司文化的一部分，其工作方式会影响到其他员工的工作方式和习惯
选择合伙人的几点建议（按照重要程度排序）：
1，至少，要有吃苦耐劳、知难而上的毅力，而不是懒散享乐、缺乏自制
2，可以理性的思考问题，而不是随性感性的做决定，头脑灵活，有全局观
3，有相关的专长和经验，或是有相关的人际资源，可以为公司前期提供很大价值
“As a founder, your first job is to get the first things right, because you can’t build a great company on a flawed foundation.”
参考阅读：Zero to One - Chapter 9: Foundations - Peter Thiel
3. 把小做好，再做大
把小做好再做大是指：在产品开发初期，集中服务好狭小市场内的用户，咨询这些用户的体验和建议，根据这些建议，进行修改和提高，直到这些用户非常满意，爱不释手，成为产品的忠实粉丝。
例如，亚马逊的初期主要市场是图书，Facebook的初期市场主要是大学校园。 (占领革命根据地)
相反的，从一开始就考虑大范围扩张是指：做出产品雏形之后，定位广阔的市场，寻求迅速扩张，并根据分析用户的大量数据来决定产品的走向。
人们很容易因为好大喜功和急于求成而选择过早扩张。
大多数产品的第一版都是非常不完善的，有许多需要提高和改善的地方，复制大量成品的过程是容易的，但是从无到有，从一张白纸到一个成品的过程是困难的。
相比迅速扩张，把小做好再做大的好处在于：
1，变量可控，反馈效率高
消除了扩张策略不佳的影响。消除了竞争对手的影响。
如果出了问题，用户可以轻松找到反馈渠道；做出修改后，可以直接找用户交流。
产品可以在短期内有大量实质的改良，极大的提高了产品成功的概率。
一个类比就是，在一个小房间里消灭100只苍蝇，比在一个大会堂里效率高得多。
2，消耗的资源少
进行市场扩张，需要消耗大量资金和人力，分散了团队的注意力。
3，无损第一印象
采取积极地扩张，会有许多用户认为这个成型的产品，会对产品有更高的期待值，等你推出新的改进时，许多用户可能已经形成了坏的印象， 从而加大了获得新用户的成本（也就是加大了测试新版本的成本）。
一个类比就是，与人相处时，如果你知道这是个没长大的小孩，你对他的期望也就不会太高，也会给他更多地建议以便它成长，但是如果你知道他是个成年人，你的耐心就会下降许多，也懒得去纠正其弱点。
Launch fast and learn by testing
尽早的上线，通过不断地尝试、不断和用户交流来改良产品。
其好处在于，
1，第一版产品往往是非常粗糙的，提早上线可以留出更多的时间来学习和改善产品
You don’t learn until you launch.
2，可以防止没有必要的拖拉，缩短产品的开发周期
参考阅读：Zero to One - Chapter 5: Last Mover Advantage - Peter Thiel
4. 非常时刻，采用非常手段
Do things that don’t scale
创业公司的资源是非常有限的，人力有限，财力有限。为了迅速的成长，需要在初期做许多没法长期去做的策略，直到问题不得不需要投入人力物力解决。例如，创始人主动去寻找客户，创始人手动输入大量本该是用户提供的内容。
一个类比是，一个启动坏了的车需要人力推动起步，达到一定的速度后，它就无需人力而正常行驶了。
创业公司的许多初期工作就是这些原始的人力推动，形成规模后，就无需这些原始低效的人力了。
这样做的原因在于：
1，创业初期主要目的是降低风险，而核心的风险是产品是否有市场需求。需要问自己的问题，不是这个策略是不是长远之计，而是这样做是不是可以在验证市场需求的过程中节约了时间。
2，节约时间和资源。创业初期是非常脆弱的，如果达不到一定的规模，却消耗掉了所有的资源，就只有面临失败的结局。创业初期，先想着如何利用有限的资源至少生存下去，等时机成熟了再想着改善。
在创业初期，无需处处完美，而是处处高效（迅速）。
更多可参考《Do things that don’t scale》一文，以及《Do things that don’t scale》一课
Solve the problem when you have to, save your energy for things matter
学车的时候，没有必要把引擎盖下面的原理搞的一清二楚，不仅耽误时间，而且对学开车没有任何帮助。
据我个人观察，有些创业者经常去耗时解决无需解决的问题，通过在这些问题上的工作，来证明自己在努力前行，而事实上是原地踏步。
一个类比是，一个专业的拳手会利用每一次出拳的机会，争取每一拳都击中要害。而一个小孩的出拳策略就是向空中胡乱挥拳，给自己一个正在进攻的假象，但实际上都是一些无用功。
5. 总是迅速地做出正确地决定
Always make the right decisions quickly.
这似乎是一句废话，却很少有人可以做到这一点，但作为一个出色的决策者，这是一项基本的指标。
为了便于理解，可以做一个极端的类比：
如果你不是在创业，而是在战场指挥一场战斗，你作为指挥官，带着自己的战士去攻下一个战地。
如果你不能迅速做出决定，你就会为此多死掉一些战士；如果你做出了错误的决定，那就会死掉更多的人，甚至是全军覆没，失去战斗。
商场没有战场那么残酷，但是也很相近，只不过失去的不是生命，而是时间和金钱。
“Startups are like jumping off a cliff and building a plane on the way down” - Reid Hoffman
思考问题的方式主要有以下三种（按效率从低到高排列）：科学验证，相信直觉，逻辑分析。
1，科学验证
Make decisions based on real data, not your own assumptions.
这个策略就是指：先提出假设，再设计产品收集数据，通过数据来验证假设成立与否。
更具体的可以参考阅读《Lean Startup》一书。
其优点是，避免了许多是似而非的假设，使产品在试验中不断趋于完善。
但缺点是，测试周期较长，效率不高；如果出发点限制条件过多，产品的未来发展会受到限制。
2，相信直觉
在产品设计上，相信直觉是一个非常直接有效地方法。但前提在于你要能够区分大众审美下的美丑，区分专业和业余的设计，简单地说你要对设计非常的敏感，你会因为一个粗糙的产品而感到坐立不安，会对一个出色的设计感到兴奋。
3，逻辑分析
逻辑分析就是基于确凿的事实，通过反复使用较为严密的定义或已知的规律，得到结论。
在创业过程中，逻辑分析一般是指如何在脑中模拟重现一些决策可以得到的结果，并不是严格的推导，而是尽可能接近的估算。
可以进行较为严密的分析时，选择逻辑分析是最快捷的方式。
当直觉和严密的分析相抵触时，相信逻辑胜过直觉。
只利用类比来理解问题，不用类比来分析问题。
根据明确的事实，采用较为底层的原理去推断，可以减低许多没有必要的试验，可以实现产品设计上的多次量子跃迁。
为了更好的决策，还有一些其他的技巧，例如：
1，站在别人的立场上看待问题 / Put yourself in other people’s shoes
2，伤其十指，不如断其一指 / Do one thing and do it well.
3，不过早的庆祝 / Know exactly how far you have left to go
参考阅读：Zero to One - Chapter Six: You are not a lottery ticket - Peter Thiel
5.身体要棒，行动要快，工时要长
Exercise more, execute faster and work longer
创业公司的资源紧缺和高风险，决定了它必须要在有限的时间内创造更多的价值（相对商业模式成熟的其他公司）。
1，身体要棒
身体是革命的本钱，身体不适会影响工作的状态。如果身体出现了大问题，便更是得不偿失。
坚持锻炼，不把锻炼身体当做成对时间的浪费，而当做是对时间的节约。
2，动作要快
1，做事坚决不拖拉，做该做的事，而不是想做的事。
创业过程中有许多非常愉悦的过程，但做起来享受的事情不代表是重要的事情，甚至是必要的事情。
创业过程中会有更多特别让人头疼，不愿去做（甚至不愿面对的问题），但如果不及时面对和解决，这个问题不会自然消失，甚至很可能会因为时间变久而越来越棘手。
2，做非常具体的规划和估计
“When your brain detects a discrepancy, it reacts by throwing resources at it: attention, effort, deeper processing of information, and willpower.”
缺乏计划或是模糊的计划会让一个人被及时的欲望所左右，在自己短期欲望的满足中白白浪费时间和精力。
一个具体的规划和估计的就是指，每天早晨，团队每个人非常具体地说出一天要做事，每一件事估计要需要花费的时间。
3，设定具体合理的中期目标，并设置一个具体合理的期限
一个明确的目标让人思路更加清晰，在没有达到目标前一直保持前进的功力和方向。
人们会为自己的拖拉找各种借口，有了明确的期限，就要为借口找一个弥补借口的方案，而不是轻易妥协。
3，工时要长
如果创业者一周工作100个小时，那么就比其他人一周多工作（早9晚5）60个小时（多工作150%）。
每周工作100个小时以上，就是平均每天工作十四个小时，例如，早八到晚十，早十到晚十二，早十二到晚二。
周末和节假日应该尽量取消，周末两天接近于一周三分之一的工作量（28/98），怎么忍心浪费？
在创业公司，一个月的工作量应该和一个大公司内一年的工作量相当，才算是对效率和工时的合理预期。
后记 / Epilogue
软件创业有许多做大的机会，同时也有许多商业上的优势。通过软件创业可以提高社会的效率，同时也可以给自己带来大量的财富。
创业的过程可以大致的描述为：
1，有一个解决具体问题并有很大市场空间的点子，最好这个点子较之已有方案有大幅度的改进
2，寻找一个至两个靠谱的合伙人（如果自己可在短期内开发出产品，可以将此步移后）
3，集中力量，做出产品的最简化雏形（MVP），给产品开发设置一个具体的期限，例如三到四周
4，将产品推广给最有需求的用户群体，并和其保持紧密的联系
5，服务好这个特殊的用户群体。想尽办法提高和改善产品的性能和设计，直到这个群体极度依赖产品
6，将重点转移到扩张（组建和管理团队），通过口口相传、销售、广告或是商业合作等方式，迅速获得市场
7，逐渐积累技术、内容和市场份额上的优势，降低其他竞争者进入的可能性（垄断市场，减少竞争）
值得在创业过程中，反复问自己的几个问题
1，我是否在一个有潜力的巨大市场里？
2，我的产品是不是用户喜爱的产品？我如何才能让用户体验更加简洁流畅？
3，我如何才能让我的团队行动的效率更高？我如何才能吸引更多的强人加入到我们的团队？
4，如果我不是在创业，而是在战场，失败的后果是死亡，那么我会怎么处理这件事？
一些有利于理解的类比
1，如果公司是辆车，产品就是公司的发动机，做市场就是踩油门，如果发动机不给力，使多大劲踩油门也不会有效果
2，如果公司是栋房，创始人就是房子的地基，如果地基不深，房子建的再高也有随时坍塌的风险
3，如果公司是个孩子，在他还幼小的时候就要给他特殊的照顾，更多得关心和耐心，直到他长大成人，可以自立
4，如果创业是拳击比赛，那就要争取每一次出拳的机会都可以击中对方，而不是胡乱挥拳，浪费体力
5，如果创立公司是领兵起义创造一个新政权，那么创业就是一个不是你死、就是我活的过程
常见的失败原因（基于上述类比）
1，做出来的产品用户不喜欢（甚至是不实用）
2，创始人能力有限，懒散或是愚钝
3，用管理大公司的方式管理创业公司
4，瞎忙，不把好钢用在刀刃上
5，工时短，效率低，上了战场却用演习的态度